早期阶段：升级路上的四道关
对于技术型企业，我们的定义是，拥有世界级原创的技术，并且围绕该技术打造了一系列的专利矩阵——专利护城河足够深，难以被逾越或者被模仿。
早期阶段的技术型企业通常会遇到几大问题。
第一，产品形态的定义问题。
早期阶段，技术型企业虽有独门绝技，但如何将它变成一个能够满足市场需要、低成本解决现实问题的产品仍是一件难事。很多科学家往往只有一个模糊的方向在心里，但不清楚最终产品长什么样，也不知道成本状态如何。
其它问题分别是团队、组织管理和激励机制。但与这三个问题相比，作为一家企业，创始人判断产品需求的真伪更加重要。比如上门美甲，上门洗车等都是创业者脑补出来的市场需求。企业一定深刻理解市场的状况与用户的需求，否则平白地做了许多无用功。
技术创业者难免会有“拿着锤子找钉子”的偏执，有些技术创业者甚至罔顾市场需求，根据直觉先做出产品，而后拿着产品找市场。其结果可想而知。技术型创业者做产品，一定要有一个周密的规划，这个阶段打样，下个阶段就开始小试、中试、量产，然后再大规模地进行市场推广。企业要学会和市场“对话”，在测试过程中不断地与市场磨合。
第二，团队问题。
技术型人才特别是科学家，富有自由探索的精神，在初建立公司时往往天马行空，有许多创新想法，但实际情况是一公司从诞生到真正解决“卡脖子”问题还有很长一段路要走。从市场层面看，公司需要做的是能够在一个点上结合场景、围绕客户需求来进行商业拓展，并在这个过程中补齐专业的市场和销售人员。
第三，组织管理问题。
实现既定目标需要一套管理体系。首先要明确企业的使命和愿景，在此基础上确定公司的战略目标，并根据公司具体业务情况合理搭建一个知识结构互补、包容和谐的团队。
第四，激励问题。
激励机制属于组织管理的一部分。之所以单独拎出来，是因为它是任何一个科技创新型企业最核心的事情。任正非曾说过：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”技术型创业者要学会合理地分钱。真正地做到能者多劳，多劳多得。不合理的利益分配，很难吸引到最优秀的人，也留不住优秀的人。
技术型企业，能够顺利地从早期阶段过渡到成长阶段，基本上解决了前面提到的问题，也做好了人财物进销存以及经营问题，但更为重要的是它处理好了现金流问题。
现金流是企业能否持续经营的核心要素。对于早期阶段的企业来说，现金流的来源有三——融资、借贷、销售。相比股权融资，早期阶段的公司通过产品销售或者借贷获得现金流的可能性比较小。
股权融资包括两个方面：一个方面是股东自己出资，二是外部投资人投钱。企业想往前再迈一步，需要获得足够的投资人的出资。企业能够通过股权融资拿到钱，意味着企业的未来价值被投资人所认可。投资人或觉得未来产品可能有前途，或认为技术很先进，或者销售能力强。
总的来说，技术型企业从早期阶段过渡到下一阶段，各方面做得都不差。但有时候，即便面面俱做到，可能仍需要一点运气加持，才有可能活下去。
成长阶段：经济独立，养活自己
处于成长阶段的技术企业，已经跨过了“死亡谷”。成长期的企业大体上有三个特点：产品基本定型、团队基本构建以及商业模式基本确立。成长阶段的企业仍然会处理早期阶段所遇到的问题，只不过更难、侧重点也发生了变化。
这个阶段，自我造血是成长企业的重要标志。一个依赖外部输血，不能靠自经营存活的企业仍处于早期阶段，远没有到成长期。本质上，这类企业还是个 “婴儿”，一个体量大一点的“巨婴”。
成长企业可以看到明确的客户需求，加大销售力度、市场投入便可测算出回报。这种情况下， 扩大再生产是有价值的；考虑怎么降本提效也是有价值的。企业要确保每一次销售行为或经营行为都能够带来正向现金流。只有做到这一点，才能够有积累，才能够越做越大。
产品基本定型，但仍需完善
技术企业的产品无外乎三种：产品、服务或者两者结合的中间态。它们的表现形态随着用户的变化总是处于动态调整中，以此适应需求端的变化。前面提到，早期企业基于核心客群打造了产品。但若其一味地强调利基市场，企业能够养活自己，但做不大。
处于成长阶段的企业，需要考虑向外延展，扩大客群的覆盖面，产品也因此随着客群的扩大做出相应地调整。早期企业为了变大、变强，从利基市场走向大众市场是一种必然，而产品的调整也是难以避免的。
团队基本构建，但需严防管理危机
管理问题是团队构建之后，企业难以回避的问题，也是成长期的企业较为常见的问题。
管理问题涉及很多方面，比如销售管理、研发管理、财务管理、人事管理等等。哪一个环节管理不好，都会出问题。跑冒滴漏、串货是销售管理的常见问题。企业要设计好销售政策，包括对员工的激励政策。研发部门要与销售部门相互配合。根据销售反馈的最新市场需求做好产品的迭代。销售部门也不能贪图眼前的市场份额，对客户做出超出公司能力的承诺。生产组织管理也是常见的管理问题。产品合格率不高或不供应链的不健全，往往造成成本的居高不下。公司的盈利能力长期处于低水平状态，丧失发展的后劲。
团队构建离不开健全的利益机制。
利益机制不健全，便不能吸引到人才，公司的发展也难以达到理想状态。其实，无论是管理问题还是利益机制的不健全或能够将企业濒临“小老树”的风险——一个公司因各方面原因丧失市场机会，长期处于安逸的小而美的状态，一直长不大。“小老树”是技术公司面临的常见风险。因为技术有保鲜期，且技术转化为产品后，有大量的跟随者。这就要求技术企业能够在技术领先期内，抓住市场机会，扩大规模，提升市场占有率，否则就会被竞争对手超越。
团队构建离不开创始人的格局。
创始人的三观问题也会在扩张和成熟阶段的部分再次被提及。“格局”这个词往大了说，是创始人的家国情怀。创始人要是一个有大格局的人。什么是大格局？创业是为了创造社会财富，为了解决这个国家或者这个时代所面临的问题，站在这样的高度来考虑问题，就是一个大格局的人。这种人想的是怎么样做大做强企业，怎么样提高国家的经济水平、并为社会、员工创造价值。反之，格局小的人，只想着100%的控制或者利益独享，很难吸引到优秀的人才与他一起共事。
最重要的是创始人要发现一个方向，创造一个平台，吸引一大批优秀的人才一起共事。格局小的人则老想着自己的得失与机会，最终导致机会白白流逝。其实，企业遇到的所有问题，几乎都可以在创始人身上找到原因。一个没有家国情怀的生意人是做不大的，也不可能支撑中国的经济，也不可能做成一个伟大的公司。
商业模式基本确立，但不要过早多元化
成长期企业的商业模式已经基本上定型了。成长企业不需要大调商业模式。早期企业才会轻易地喊出：重塑商业模式。有些企业看似融了很多钱，但仍需不断验证其商业模式。即便估值很高，它们依然是早期企业。
团购便是一个不成熟的商业模式的案例。早期做团购的公司，以便宜为噱头，用补贴等负毛利的商业模式去做，看似赢得了很多流量，但做一单亏一单。当撤去补贴，流量难以持续，完全是伪需求。一些芯片公司在早期也是负毛利，但是和团购公司的负毛利有所不同。为了占有市场，国内芯片公司即便在成本比较高的情况下，不得不跟国际大厂对标价格，因此便产生了负毛利。但这个负毛利是阶段性的。当产品导入客户场景，起量之后，负毛利便可被扭转。这种短暂的负毛利的商业模式是没有问题的。这种情况下，芯片公司只需要解决怎么扩大销售、提高效率等方面的问题就可以了。
当企业的经营环境发生大变化，很多时候企业的产品模式不一定是最优的，企业要敏锐地感知市场与自身的变化，在能力边界内，做出价值最大化的改变。
商业模式的“微调”不意味着多元化。微调是基于原有商业模型的优化和完善。而多元化是投入新的人力物力去做一件新的事情。其中也包括同一技术去做新的行业也属于多元化的范畴。因为企业需要投入大量的时间和金钱去测试、论证技术在新市场的可行性。在扩张阶段，多元化也将会被较为详细地提及。
很多成长期的企业往往认为自己的技术是无敌的，可以做跨场景的产品组合。这是典型的过早多元化的表现。也是很多技术创业者常会犯的错误。一鸟在手胜得过十鸟在林。成长期的企业的资源不够多。在有限的资源约束的前提下，成长企业要有一块属于自己的根据地，守好它，若再有余力，才可以考虑分出一部分资源去做别的，否则，多元化会耗散企业资源，降低企业效率和竞争力，最终的结果是市场机会被竞争对手抢走，白白忙活一场。企业看似锚定了很多机会，但哪个都没抓住。
扩张与成熟阶段：基业长青
处于扩张阶段的技术企业有四个标志性的特点：1）现金流；2）口碑；3）竞争优势；4）忠诚稳定的团队。
具体而言，扩张阶段的技术企业要有一条非常明确的“现金流”业务线。该业务既能支撑企业的正常运营，也能积累资源。企业在某领域，有一定的江湖地位，赢得了来自客户的口碑和认可。和竞争对手相比，企业有区别于对手的竞争优势。该优势可能是成本优势、技术优势，可能是足够高的市场占有率，也有可能是集合多种优势的综合优势。此外，扩张阶段的技术企业也应该拥有一支忠诚、稳定且健全的执行团队。
扩张企业应该追求的目标是商业形态永续、稳定经营和多元化。其中，多元化指向发展。总的来看，这三个目标都侧重稳定。稳定压倒一切。即便是多元化，前提也是在稳定中寻求发展机会。
何为商业形态永续？
技术企业发展到扩张阶段，应考虑“基业长青”的问题，应考虑目前的商业形态是否能够永续？“基业长青”不是阶段性的行业命题，即便企业成长到成熟阶段，也依然绕不开它。“永续”不是以百年、千年，而是以5年、10年为尺度的时间周期。
“商业形态永续”强调的是某项生意的长久生命力。它强调的是稳定的生意形态，这桩生意要在未来5-10年能够持续赚钱，不会发生重大变化。当然，这并不意味企业经营是一成不变的。在永续的前提下，企业可以做一些微创新，以不断地适应变化的市场。但与成长企业相比，扩张阶段的企业有了更加明确的整体产品形态、成熟的销售策略以及完整的分工。
何为稳定经营？
当市场需求发生较大波动，扩张企业应该考虑将市场波动的影响降到最低，保持企业的稳定经营。
何为多元化？
从某种角度上看，“多元化”是为了“稳定经营”这个目标。扩张阶段的企业发展到一定的程度，不能将公司的希望和稳定寄托在单点业务上。这和“别把鸡蛋放在一个篮子”这句话背后的分散风险如出一辙。
单一业务形态很容易受到市场波动的冲击，或者被竞争对手拖入价格战中。而适当的多元化，可以增强抗风险能力，即便每一个业务都受到损失，但不会伤及根本，企业还可以稳定经营。
多元化是有的放矢。扩张企业可以分配70-80%的人做“现金奶牛”的业务；10-20%的人考虑未来3-5年的业务形态或者商业模式；而5-10%的人做未来5-10年的事。后两个业务都需要企业长期投入，短期内难以盈利，甚至亏钱。但这些投入是为未来更好地发展打下基础。
这也要求管理团队要有足够的耐心，眼光长远，不能过分关注短期的盈利和分红。所以企业仍需要做这些前瞻性的业务探索，以及预投入。当然，前面提及的人员配比并不是死的，企业可以根据自身的现金流状况、资源禀赋能力，安排各自的未来投入。
多元化不是乱来。扩张也不是All in。
拿着全部家底培育新方向是不可取的。赌博式的改变，往往招致灭顶之灾。这也是多元化的过程中最常见的问题。过度扩张，投资过大，当现金流规划出现问题，企业很容易一下子崩盘。另外，有些机会并不是想抓就能抓住的，企业在发展过程中要面临诸多资源约束。企业既要有前瞻性也要看好现金流，储备一定的安全资源。总的来看，企业需要从自身发展出发，从当时的处境出发，根据竞争优势选择路径。因为企业具体情况不一，没有那种方法一定是对的，也没有哪种方法一定是错的。
其实，横在扩张与成熟阶段间的企业界限并不明显。
扩张阶段之后的企业并无质变。这两阶段的企业都是“成年”企业，都已实现盈利，走在“基业长青”路上的不同阶段。它们只是发展程度不同而已，不像从成长到扩张阶段的跨度那么大。从成长到扩张阶段，意味着企业从“少年”变“成年”，而之后不断地长大。
通常，有人把上市作为扩张与成熟阶段的企业的分界线。上市意味着企业被社会和主管部门认可。上市让企业从私有企业变成公众企业，这将促使企业变得更加公众化、更加透明。
其实，未来是否上市能够体现一个企业家对社会价值的追求问题。有人把二级市场当做赌场或者骗钱、圈钱的场景。而有的人根据企业发展阶段与战略目标，将之作为多重融资平台，反过来多做社会价值，承担更大的责任。从融资渠道来看，上不上市已经不重要了。因为现在PE市场的钱已经很多了，好企业是不缺钱的。
处于成熟阶段的企业，要将社会责任放在第一位。在企业家的重要性排序上，社会责任要先于持续盈利和永续经营。本质上，无论企业大小，都有很强的社会属性。即便100%的民营企业也是如此。很多时候，如果企业只强调个人拥有，过于强调追逐利润，不考虑社会价值，很难做大、做强、做长远。
社会责任往往和企业家的个人抱负或其家国情怀有关。企业应该首先考虑能够永续经营、能够持续创造价值。
换言之，企业可以长久地向政府交税，解决若干个家庭的就业。某种程度上，基业长青的企业与企业家的价值观和世界观密切相关。而与企业家的三观要与国家的价值导向保持一致。如果与国家的价值导向相逆，企业发展可能会变得很难。
坦率讲，企业的经营环境永远在动态变化当中。企业经营者要保持触觉的敏锐，学会适应调整市场。对于任何一个立志于基业长青的企业，一定要符合社会的主流价值观。只有符合主流价值观、符合社会对企业的价值期许，企业才能够长久，要不然的话，肯定会在中途出问题。
任何一个阶段企业，一定要想方设法组合自己的成功要素。当然，不同阶段的企业，它的成功要素是不一样的。每个阶段企业的一定要想办法了解自己，然后尽可能地将利于成功的要素组合得越多越好。
