所有你愿意跟随的领导，都有远大的目标，而且这个目标不是为了个人利益。
所有你愿意跟随的领导，都有远大的目标
举个例子，国父孙中山先生能把一个涣散的国家重新组织起来，让那么多人心甘情愿跟随他，因为他一心要把中国带向富强和民主。
乔布斯一直希望苹果公司能够站在科技和人文的交叉口，倡导技术产业和人文的结合，他希望能用更加丰富的方式来帮助每个人去更好的表达自己的情感。所以尽管乔布斯脾气很差，但仍旧有那么多人追随他。
远大的理想和愿景是能够激励很多人的，所以：
每一位优秀的领导者，首先都应该是非常擅长描绘自己的蓝图，并且这个蓝图一定不是为了她的个人利益。
每个领导者首先必须是一位能够描绘蓝图的战略家，但我们也要先知道什么叫勾勒愿景？
愿景，就是站在现在能够看得到的远方，比如唐僧的团队去西天取经，“西天”就是虚拟的愿景。
愿景不等于战略，战略是明确前进的方向。在方向明确之后，还需要有方法和策略，把确定好的事情做对。
而战略家就是领袖，负责勾勒愿景、指引方向。
学会避免这些战略漏洞
如何成为一个出色的企业战略家？要学会尽量避免以下的战略漏洞：
一、不要让战略成为一个梦寐以求的梦。
虽然展望了未来，但没有具体的方式实施也是不行的。
作为一个老板或管理者，我们有时喜欢画大饼，画大饼会让团队受到激励，但如果你画完了饼，没有能力让战略落地，那就是一场空。
作为管理者你需要把自己吹过的牛实现，作为一个优秀的战略家，你要从愿景到战略，还要有系统的方法将战略落地。
二、战略不是把今天的数据放到明天。
我们在分析数据的时候，有经验的管理者会分析近年的收入构成，比如我今年的收入有哪些产品构成？我的营销路径是什么？但是我们明天的战略并不受这些影响。
在明天的战略中，我们需要看到整个公司的第二曲线，以及第二曲线实现的路径，真正要做到创新，而这个创新不是我们今天的数据套到明天就有用。
三、做战略要向外看，对标行业的优秀标杆企业。
比如做零食的企业可以去学卫龙，做茶饮的企业可以去学喜茶、茶颜悦色。企业制定战略一定要向外看，在过程中找到bench Mark，就是你的标杆。
我们一定要找到你这个行业的最佳管理实践，也就是同行比你牛的地方到底是什么，是商业模式设计、爆款打造能力、营销战略、品牌战略还是人力资源战略？找到这些能力到底比你优秀在什么地方，这是我们在战略当中做规划的时候一定不能忽视的部分。
四、千万不要经验主义。
不要让过去的成功经验变成你未来的战略选择。
比如传统企业以前能作为行业龙头，通常需要先将上下游链路打通，从供应链源头到营销路径，到经销商管理、品牌， 就是先做垂直，然后再横向走，需要先打通一个非常长的链路。
而互联网企业一定要先实现单点爆破，然后再去做产业链的别的部分，我们传统企业转型互联网，如果还用原来的思维做全链路，你会发现20年过去也做不起来。
再比我们以前做消费品，几乎都采用一个三角形路径：先有产品、全国打广告，有知名度之后招募全国经销商。现在的新零售品牌，大多会选择在新媒体上做心智植入，抖音、小红书种草，再让流量明星代言，京东、淘宝等官网售卖。
我们经常讲旧地图是找不到新大陆的，沿着过去经验也是没有未来的。
五、不要只关注微小的改善。
我们之前讲过增强反馈，很多企业为了业务增长做了很多工作，但如果没有抓住本质，就会发现过段时间增长就下去了。
因此在做战略漏斗的时候，不要只关注1~2个点的增长，比如说你为了拉销售业绩搞促销，促销一旦停了东西就卖不出去了，你不能光靠一个东西做增长，要回归到增长的本质。
六、对不同股东做不同的承诺。
我们作为一个企业的管理者或者老板，我们可能这家公司的股东的，你的股东可能是你们这个团队的创始人。到了二级市场到了上市以后，你的股东就是二级的公开市场买股票，千万不要公众承诺去满足所有人的需求，因为所有人的需求，不可能是战略。
我们在战略课上曾经讲到，战略就是舍九取一，舍掉九个满足一个，这才是我们的战略的重心。你要找到那个战略最重要的事情，如果说你要去满足所有股东的承诺，你会发现最后你就根本没有重心了，什么都要干就等于没有战略。
怎样成为一个优秀的企业战略家？
认识和避免这些漏洞可能还不够，大家一定要知道，成为一个优秀的战略家，根本是要明确自己的长远目标。
那么什么才是一个好的战略家？有以下三点要素：
1.具备战略眼光，能够看到别人看不到的商业机会，同时也能看到别人看不到的风险；
2.战略目标制定好，我们要拉着一群人去干，这个时候你要让所有人对这个机会感到兴奋，那就需要你把你的目标“卖出去”，让人跟着你一起干。
3.战略做得好，你要时刻关注落地，保证大家都能拿到结果。
战略眼光是从哪里来的？就需要以创新为导向，以假设为前提，以事实为依据。
其中包括三个要素：
1）以假设为前提，以事实为依据；
2）要跟行业领先的标杆企业去学习；
3）要学习技术的发展趋势和产业的发展趋势。
举个例子，华为在06年的时候成立了蓝军参谋部，团队的核心骨干得分为红军和蓝军，红军就是华为的本军，蓝军主要负责在内部模拟华为的竞对。
当时蓝军的主要工作就是模拟竞争对手，不断给华为设置难题，通过不断的对红军进行战略上的挑战，倒逼华为不断创新。
蓝军参谋部的模拟竞对策略，不断研究最新的产业发展的方向和技术发展的方向，这种对抗性思维，后来推动了包括鸿蒙操作系统和海思麒麟芯片的创新。
正是因为任总这些独特的创新思想。能够让华为今天在美国技术封锁的面前，依然就是屹立不倒。
以创新为导向还有一个有趣的案例：浙江义乌有一个做箱包皮具的企业家，很多年前欧元还没有大规模流通，他偶然发现欧元的尺寸跟美元尺寸不一样，一旦欧元进入大规模流通，以前的钱包装欧元装不下，他判断大家一定会更换钱包，所以抓到这个机会，按照欧元的尺寸做了一大批钱包发往国外，当欧元大量流通时快速打开了市场。
你想想看这个生产商是如何把握到机会的呢？研究行业发展的趋势，研究欧元流通后大众需求的变化，以创新、需求为导向，学习技术的发展趋势和产业的发展趋势，你也会慢慢具备战略眼光。
